Management workaholic di fronte alla crisi

La cultura del management ha potuto radicarsi d espandersi in coincidenza con il vuoto di senso aperto dalla crisi delle istituzioni : famiglia, Chiesa, Stato, partiti. Colmando bisogni di appartenenza, di valori ed identità, rimasti vacanti. E lo ha fatto e continua a farlo anche con i metodi del coaching e le tecniche psicologiche, motivazionali, di comando, controllo, autocontrollo. Tutte impiegate per l'ottenimento dei migliori risultati aziendali, ma fatti passare per finalità esistenziali : il successo della Company diventa anche la tua riuscita di essere umano. Lo dice M. Marzano, filosofa, in un suo saggio del 2009 uscito in piena crisi subprime, "Estensione del dominio della manipolazione. Dall'azienda alla vita privata".

Nel lavoro trovi la tua vera personalità, esprimi le tue potenzialità espressive. Nel coaching il sapere della psicologia è mobilitato per incorporare l'individuo nell'impresa, non come forza lavoro standardizzata ed obbediente, ma appropriandosene integralmente, nella sua variegata complessità di soggetto creativo, inventivo, desiderante. Mettendolo totalmente al lavoro. E anzi guadagnandosi la sua adesione affettiva grazie a parole d'ordine come ideazione, capacità di confronto, spirito di squadra. Alla fine l'alienazione lavorativa non va subita : deve essere amata. Ne viene fuori una specie di filosofia new age su scala aziendale. Dove il corpo mistico non è più quello di Cristo o del Sovrano, ma l'Impresa. L'ideologia del coaching riposa su un volontarismo assoluto e vincolante. Quello secondo cui tutto si può, basta volerlo. Ma se fallisci, la colpa è solo tua. Ti istiga al rischio, alla spregiudicatezza, cancella i tuoi limiti di essere umano ma poi ti ci inchioda.

Un'altra delle espressioni significative per afferrare il funzionamento della neoideologia manageriale è "Risorse Umane". Ma nel passaggio dall'asetticità del termine "Personale" al calore specioso della formula "Risorse Umane" ci si dota di una sembianza di umanità : ma in ciò non c'è una conraddizione interna nell'espressione Risorse Umane che cerca di dare un volto umano tramite un aggettivo a ciò che, per definizione, è una risorsa produttiva oggetto di sfruttamento?

L'impressione è che la crisi non abbia scalfito nei manager questa mentalità. Non si rimettono in discussione. Restano autoreferenziali. Quasi autistici. Quasi sigillati nella convinzione che l'universo-impresa rimanga culturalmente autarchico, autosufficiente sul piano etico. Che possa trovare dentro di sè gli strumenti per moralizzarsi. Pensando a strategie per rimotivarsi.

La retorica del management è quindi persuasiva come una sofistica perchè irretisce con la sua mancanza di logica, perchè dice tutto ed il suo contrario, predica creatività ed autodisciplina, impegno e flessibilità, performance e realizzazione personale, autonomia e conformismo.

Le relazioni organizzative come conflitti d'amore

Ognuno di noi è artista della propria vita, che lo sappia o no, che lo voglia o no, che gli piaccia o no. Essere artista significa dare forma e struttura a ciò che altrimenti sarebbe informe e indefinito. Significa manipolare probabilità. Significa imporre un «ordine» a ciò che altrimenti sarebbe «caos»: «organizzare» un insieme di cose ed eventi che altrimenti sarebbe caotico (casuale, fortuito e dunque imprevedibile), rendendo così più probabile il verificarsi di certi eventi anziché di altri. A chi dovremo ispirarci per sapere come organizzare (e organizzarci), se non ai professionisti, a chi è responsabile di quelle entità che si chiamano «organizzazioni»?
Solo che sino a pochissimo tempo fa il concetto di «organizzazione» entrato a far parte dell'uso comune era associato a grafici, diagrammi, organigrammi, dipartimenti, tempistiche, regolamenti; alla vittoria dell'ordine (di uno stato in cui si fa in modo che alcuni eventi siano molto più probabili di qualsiasi altro) sul caos (su uno stato in cui ogni cosa ha la stessa probabilità o una probabilità incalcolabile di accadere).
Ma solo «fino a pochissimo tempo fa», perché oggi, entrando nella sede centrale di un' organizzazione, si sentono soffiare i venti del cambiamento. In un saggio D. Hjorth e M. Kostera hanno delineato in termini generali e con notevole ricchezza di particolari il percorso dal vecchio paradigma organizzativo, imperniato sul «management» e sulla priorità del controllo e dell'efficienza, al paradigma emergente, che guarda soprattutto allo spirito imprenditoriale e sottolinea «le caratteristiche più vitali dell'esperienza: immediatezza, spirito ludico, soggettività e performatività». La tendenza è quella di ridefinire le organizzazioni secondo uno schema simile a quello delle relazioni d'amore, e ciò ci rinvia a una trasformazione ancora più vasta, che è probabilmente la trasformazione profonda del ruolo svolto nel contesto liquido-moderno dai legami umani.
E' proprio perché siamo disponibili ad «amicizie e unioni profonde», proprio perché lo desideriamo più forte e disperatamente che mai, che i nostri rapporti sono pieni di rumore e furore, carichi di ansia e in perenne allerta. (da Z. Bauman, L' arte della vita)

Super-cooperatori siamo noi

I maggiori cambiamenti della specie umana non derivano nè dalla selezione naturale nè dalle mutazioni genetiche, bensì dalla nostra potente attitudine a cooperare. Lo crediate o meno è la tesi  dello scienziato M. Novak di Harvard riportata nel suo saggio "Super-cooperators". Ma dal suo studio devono essere rimasti fuori i chief executive delle grandi imprese. Infatti, nella classifica dei 30 capi azienda più remunerati d'America si scopre aumenti a due cifre percentuali per tutti, a prescindere da come sono andate le loro aziende nel 2010. Tra le paghe dei top manager e la cosiddetta "creazione di valore" non c'è un legame diretto. La loro avidità invece ha effetti socialmente distruttivi, a cominciare dall'erosione di ogni senso di solidarietà. Un "neo" non da poco per una specie animale i cui successi sarebbero legati storicamente alla cooperazione per il bene comune. Si attende dalla biologia sociale una nuova teoria che spieghi perchè i capi-branco facciano eccezione. (F. Rampini, R2)

La mortificazione del talento come ostacolo alla produzione di buone idee per l'innovazione

Per innovare occorre saper riconoscere le buone idee da qualunque parte provengano. La qualità delle idee e delle persone che le propongono deve contare più della fedeltà al capo o dell'efficienza. Ma naturalmente chi costruisce il successo non sulla qualità delle idee e sui risultati, ma sul ruolo ha interesse a ostacolare, rallentare, filtrare. In molti casi non è necessario opporsi. Una strategia di grande efficacia è minimizzare la qualità dei contributi degli altri. Screditare, ricondurre alla normalità, sminuire. Far arrivare alle orecchie del capo il messaggio che, in fin dei conti, non c’è niente di nuovo. Soprattutto evitare che il confronto avvenga sul merito.  Se avete un collega di grande talento, è facile che il giudizio degli altri sia “sì, bravo, ma arriva sempre tardi alle riunioni” oppure “certo si vede poco”. Per questo è molto importante che il vertice metta in chiaro quali sono i criteri di performance. Se lascia spazi di ambiguità, il valore delle idee sarà sempre sminuito.  La mortificazione del talento è un formidabile ostacolo alla innovazione. (Nova-Aforismi sull’innovazione-A.B.)

Libertà di pensare, proporre, cambiare

Il potere di censurare e di castrare la vitalità degli altri non si esercita solo in modo esplicito, attraverso l'autorità. Kafka ci confida che la censura per lui era una pratica preventiva, al punto che il suo stesso pensiero, nell'intimo della sua coscienza, era "gravato a priori" dal giudizio contrario del padre (F. Kafka, Lettera al padre). Pensare diventava quindi impossibile, perché pensare richiede un processo, uno svolgimento, un itinerario, mentre portare avanti il peso del giudizio per molti passi diventava troppo penoso. In genere i padri sottovalutano grandemente il desiderio dei figli di compiacerli, e con questo aumentano la pressione di conformità. Anche i vertici delle organizzazioni non si rendono conto di quante idee sono semplicemente trascurate, non sviluppare, rimosse e quante proposte non vedono mai la luce, a causa di meccanismi di autocensura preventiva. (Nova-Aforismi sull’innovazione-A.B.)

Quando neanche più le favole ci fanno sognare un lieto fine

"C'era una volta/un povero lupacchiotto,/che portava alla nonna/la cena in un fagotto. E in mezzo al bosco/dov'è più fosco/incappò nel terribile/Cappuccetto Rosso,/armato di trombone/come il brigante Gasparone...,/ Quel che successe poi,/indovinatelo voi. Qualche volta le favole/succedono all'incontrario/e allora è un disastro:/Biancaneve bastona sulla testa/i nani della foresta,/la Bella Addormentata non si addormenta,/il Principe sposa/una brutta sorellastra,/la matrigna tutta contenta,/e la povera Cenerentola/resta zitella e fa/la guardia alla pentola". (G. Rodari , Le favole a Rovescio)

Reagire con tempestività

“Ma il signor colonnello continuava a pulire con il fazzoletto, senza motivo, le lenti dei suoi occhiali, sfogliava i rapporti accumulati sul tavolo: l’ordine del giorno da firmare, una richiesta di licenza, il modulo giornaliero dell’ufficiale medico, un buono scarico della selleria.

Che cosa aspetti signor colonnello? Il sole è già alto, perfino il maggiore Matti, entrato poco fa, non nascondeva una certa apprensione, perfino lui che non crede mai in niente. Fatti almeno vedere dalle sentinelle, un piccolo giro sulle mura. Gli stranieri, ha detto il capitano Forze che è andato a ispezionare la Ridotta Nuova, si distinguono oramai uno per uno, e risultano armati, portano sulle spalle fucili, non c’è tempo da perdere.

Filimore vuole invece aspettare. Saranno soldati quegli stranieri, lui non nega, ma quanti sono? Uno ha detto duecento, un altro duecentocinquanta, gli hanno fatto inoltre presente che se quella è l’avanguardia il grosso sarà almeno di duemila uomini. Ma il grosso non si è ancora visto, potrebbe darsi che non esista nemmeno” (D. Buzzati, Il deserto dei Tartari)

Si dice talora che le imprese iniziano ad innovare quando sono minacciate, perdono quote di mercato, subiscono attacchi da concorrenti che hanno elementi di superiorità. Vero. Ma può anche accadere che il peso delle routine quotidiane sia talmente forte da impedire di percepire il rischio, di prendere l’iniziativa.

Il colonnello continua a pulire le lenti degli occhiali, a sfogliare le carte di tutti i giorni, i permessi, le licenze, i moduli, totalmente assorbito dalla ripetizione dei gesti consolidati da una lunga attesa e consacrati da regole e abitudini.

Perfino quando qualcuno richiama la necessità di agire, c’è sempre qualche buona ragione per attendere: sono davvero duecento, o forse duecentocinquanta - come se facesse differenza rispetto al pericolo.

(Nova-Aforismi sull’innovazione-A.B.)

I criteri della socio-tecnica per l'organizzazione del lavoro

Per condividere un approccio comune, un "memo" per ridare senso a concetti quali "cultura organizzativa socio-tecnica" e  "sviluppo di contesti lavorativi capaci di abilitare le persone", che l'atto costitutivo di Brain Cooperation ci indica come scopi dell'associazione  e che dovremmo riconoscere come grammatica comune...

Cherns,1987, i criteri della socio-tecnica per l'organizzazione del lavoro :
1. ricomposizione dei ruoli su fasi compiute di processi
2. obiettivi chiari condivisi ed assegnati a team
3. delega al team per la definizione di metodi, tempi, compiti
4. i membri del team governano le varianze
5. i membri del team sviluppano competenze miltifunzionali
6. risorse ed informazioni sono disponibilili direttamente per i membri del team.